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- Formation personnaliste -

Un coaching pour connaître ses ressources, s’en emparer, changer

Entretien avec Olivier Laval, coach professionnel
témoignage recueilli par Aude Pételot, Comité de rédaction

Les individus et les organisations qui veulent accomplir une étape de changement avec des objectifs précis et réalisables peuvent solliciter un accompagnement professionnel au travers d’un "coaching". Mais de quoi s’agit-il au juste ? Olivier exerce le métier de coach auprès d’organisations et de publics professionnels très variés, depuis un peu moins de dix ans. Il est également conférencier, formateur, enseignant dans un Centre de Formation de coachs et superviseur. Il codirige aujourd’hui le cabinet Coheliance avec trois autres coachs. "C’est un métier passion !", affirme-t-il, "où je vis au quotidien mes valeurs humanistes et mon souhait de participer à la vie de la Cité". Il nous emmène à la découverte du coaching qu’il pratique.

En quelques mots, en quoi consistent les prestations que réalise ton entreprise ?
Olivier Laval : Coheliance [1] est une entreprise qui aide, via le coaching, les entreprises dans leurs changements, que ce soit à titre personnel, collectif ou du point de vue de la structure.
Le coaching ? C’est accompagner un individu ou une équipe à atteindre ses objectifs professionnels en mobilisant toutes ses ressources. Cela a été initié aux États Unis avec Timothy Gallwey, entraîneur de tennis et auteur (The Inner Game of Tennis, 1974), qui a introduit la dimension de préparation mentale. Arrivé en France dans les années 1980, le coaching a véritablement été démocratisé avec le livre de François Delivré, Le métier de coach, en 2003.

Quels sont les objectifs de vos formations, coachings... ?
O. L. : Le point commun des objectifs d’accompagnement est généralement le souhait d’un changement de comportement, d’attitude (comme le manque de confiance en soi), ou d’état d’esprit.
Pour chaque accompagnement, le premier travail du coach est de faire émerger la problématique à accompagner (très souvent sous-jacente, non abordée de prime abord) et d’aider le commanditaire, en lien avec la ou les personne(s) accompagnée(s), à fixer des objectifs. C’est la grande force du coaching que de pouvoir ainsi travailler dans un cadre contractuel fort : cela évite beaucoup de non-dits, permet de fixer les responsabilités respectives – en incluant l’environnement, la hiérarchie qui doivent accompagner une personne dans ses changements – et de mesurer le chemin parcouru.

Quelle est la durée d’un coaching et quels sont les clients qui le demandent ?
O. L. : Je travaille avec des entreprises, de la TPE à la multinationale, des associations, des établissements publics, des collectivités ou services de l’État : j’aime énormément cette diversité !
Ce sont ces organisations qui financent le coaching, comme elles financent leurs investissements.
Il m’arrive aussi d’être contacté par des élus de collectivité, des managers ou des dirigeants qui sont dans une phase de changement et ne souhaitent pas en parler à ce stade à leur employeur ou Conseil d’administration : ils s’engagent alors de façon personnelle.
Nous proposons quatre types de coaching et chacun peut avoir une durée différente :
Le coaching individuel dure entre 10 et 20 heures, depuis le contrat initial, construit avec la personne accompagnée, son responsable et le coach jusqu’au bilan final, avec des séances en face-à-face confidentiels.
Le coaching de relation, de durée similaire, mobilise deux coachs auprès d’un binôme professionnel en crise (associés, managers, etc.) dans un accompagnement en face-à-face et lors des rencontres du binôme.
Le coaching d’équipe (de direction, d’associés, de managers, de vendeurs, etc.) se déroule idéalement au travers de plusieurs sessions espacées d’environ six semaines, pour que chacun ait le temps d’expérimenter les changements décidés.
Dans le coaching de structure enfin, un dirigeant et toute son organisation sont accompagnés dans la durée pour un changement important : nouvelle stratégie, fusion, changement de culture d’entreprise, de mode d’organisation ou de fonctionnement – sur six mois à deux ans. Plusieurs coachs sont investis pour qu’aucun n’ait à accompagner des personnes qui sont à des niveaux hiérarchiques différents dans la structure. Avec quatre coachs au sein de Coheliance, nous pouvons ainsi garantir un accompagnement qui respecte ce principe déontologique de frontières entre les niveaux de l’entreprise.

Pourquoi des dirigeants ou employeurs demandent-ils ces accompagnements ?
O. L. : Nous avons trois types de demandes. Soit il y a crise et l’organisation nous demande de l’aider à y faire face, recherchant généralement un "pompier" dans cette situation d’urgence pour apporter une solution. Il y a alors un travail d’explication : nous n’apportons pas des conseils mais un processus qui va permettre aux équipes de décider de sortir de la crise.
Si des tensions existent et mobilisent de l’énergie en réunions, en procédures, etc., l’employeur qui perçoit des enjeux importants mais pas forcément urgents cherche souvent à comprendre les causes du problème. Nous l’accompagnons alors à identifier derrière les symptômes visibles des enjeux qui ne sont pas forcément apparents dans tout le système organisationnel.
Dans d’autres cas encore, le leader a identifié, en fonction du contexte, que des changements sont à initier ou de nouveaux caps à prendre. Il s’agit ici d’anticiper, d’accompagner des modifications qui peuvent être profondes, sans précipitation.
Dans tous les cas nous faisons d’abord l’expérience nous-mêmes au cabinet, comme dirigeants, de ce que nous mettons en place dans les structures pour le vivre nous-mêmes avant de le faire vivre à nos clients.

Y a-t-il des résistances ? Quels changements se produisent-ils effectivement ?
O. L. : Nous résistons tous au changement… à partir du moment où il nous est imposé et que nous n’en voyons pas le sens, ou du fait de schémas de fonctionnement établis et que nous n’identifions pas sans un accompagnement. Je change quand j’ai pu déterminer que j’ai plus à gagner qu’à perdre au changement (ou plus à perdre de ne pas changer !).
Ensuite, chaque accompagnement est particulier et produit des changements spécifiques selon chaque personne impliquée et ses enjeux propres : confiance en soi, valeurs heurtées, peur de perte plus forte que la satisfaction d’une transformation, etc. C’est toujours la personne coachée qui ressent le changement, le vit et en témoigne !

Cependant vous n’intervenez pas dans un univers dépourvu de conflits de hiérarchie, d’injonctions contradictoires, de relations de pouvoir dures ou de manipulation… ?
O. L. : Avant d’intervenir en accompagnement individuel, collectif ou de structure, nous intégrons toujours un rendez-vous de préparation avec le commanditaire. Bien sûr, nous avons déjà été sollicités, avec des cahiers des charges irréalistes ou des "objectifs cachés" ; cela fait partie des situations où le coach, selon notre code de déontologie, peut décliner l’accompagnement. Concrètement, si le commanditaire ne formule pas un objectif clair, réaliste et réalisable pour les personnes accompagnées, nous pouvons refuser d’intervenir, ce qui nous est déjà arrivé.

Arrive-t-il qu’on recoure au coaching de façon à transférer sur un ou des individus la charge de traiter un problème collectif pour l’organisme, en lieu et place de changements structurels qu’il serait utile ou même nécessaire de réaliser ?
O. L. : De fait, cette situation est possible, soit de façon consciente (alors le contrat initial dont je parlais précédemment doit permettre de le clarifier, ou nous amène à refuser l’accompagnement) soit de façon inconsciente, car très souvent nous confondons la cause et le symptôme : "si cela dysfonctionne c’est la faute de Robert / c’est la faute de l’équipe de… ; s’il s’en va ou s’il/s change/nt, tout ira mieux". Le coach, en impliquant dans le contrat initial toutes les parties prenantes et avec des bilans intermédiaires, peut porter un processus révélateur d’un problème systémique.

Quel sens donnes-tu à ces accompagnements – en lien avec tes valeurs ou des questions plus politiques ?
O. L. : Le coaching est un métier passion dans lequel je vis au quotidien mes valeurs humanistes : en accueillant la personne accompagnée de façon inconditionnelle, quel que soit le comportement qui m’a été décrit, quand j’accompagne les équipes à établir des contrats et sortir ainsi des non-dits, de situations de passivité, ou lorsque je propose à une personne des outils qui lui permettent de respecter l’autre et d’oser demander ce même respect (avec des profils de personnalité ou par exemple les "Signes de Reconnaissance" de l’Analyse Transactionnelle)… En accompagnant une structure, nous prenons soin des personnes en prenant soin du système dans lequel elles travaillent.
Selon l’étude mondiale effectuée en 2014 par l’ICF (l’association qui rassemble 30 000 coachs dans le monde et à laquelle j’appartiens), neuf personnes sur dix ne connaissaient pas encore ou peu le coaching… mais 93 % des personnes ayant bénéficié d’une prestation de coaching en sont très satisfaites et sont prêtes à la recommander.
Et d’un point de vue politique, je perçois le travail de coach comme participant à la transformation de notre société : permettre aux personnes d’identifier leurs ressources pour changer, pour faire changer leur service, leur structure, leur groupe, et ceci pour un meilleur vivre ensemble. Au sein de Coheliance, nous avons la conviction et l’expérience que faire grandir les personnes en lien avec leur mission de vie permet aux entreprises de se développer !

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